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Come ascoltare il cliente e "conquistarlo" sui canali digitali, le ricette di 5 grandi brand: Intesa Sanpaolo, Acer, ENI Gas & Power, Telecom Italia e CNH Industrial

Cinque manager delle aree marketing e CRM di altrettante grandi realtà operanti in Italia hanno spiegato durante un workshop le strategie per gestire le complessità dell'approccio multicanale al consumatore, e per volgerle a proprio vantaggio, puntando tra l'altro su Mobile App, social network, web analytics, meccanismi di gamification e guerrilla marketing

I partecipanti alla tavola rotonda Assist*Per i brand, i punti di contatto con il consumatore negli ultimi anni sono aumentati a causa dell’esplosione delle tecnologie digitali, e una strategia di CRM davvero completa ed efficace deve essere basata su un approccio multicanale che renda l’interazione omogenea in termini di tempi e qualità dell’azione e della risposta, tenendo conto delle nuove abitudini e comportamenti del target.

Questi i concetti di base del workshop  “Driving results through the voice of the customer”, organizzato a Firenze da Assist, specialista di servizi e consulenza di marketing digitale, e animato dagli interventi di cinque manager che operano nelle aree marketing e CRM di altrettante grandi aziende italiane o comunque operanti in Italia: Acer, CNH Industrial, ENI Gas & Power, Intesa Sanpaolo e Telecom Italia.

Intesa Sanpaolo: la multicanalità integrata nasce dall’analisi del cliente

«Buona parte dei nostri clienti ormai utilizza ormai tutti i canali, dallo sportello all’home banking, sia da desktop che  tramite App, smartphone e tablet – spiega Francesca Nieddu, Head of Customer Experience e CRM del gruppo bancario Intesa Sanpaolo –. Dal lato offerta, i nostri competitor non ono più solo le banche ma anche altre società di servizi che non fanno di mestiere la gestione del credito». 

Dopo la fusione con Sanpaolo, ammette Nieddu, non è stato possibile accedere ai dati dei clienti per tre anni, perché “imprigionati” nei diversi sistemi legacy. «La vera sfida oggi si gioca sul post vendita, sui servizi aggiuntivi al di là della mera gestione del credito. Nei nostri sistemi informativi è sepolta una miniera di dati sui clienti. I correntisti credono che le banche sappiano tutto di loro e non capiscono perché continuiamo a chiedergli informazioni. Il nostro obiettivo post fusione è stato riorganizzare tutti i sistemi di gestione dei punti di contatto, per avere una vista realmente unica del cliente». Cliente che si aspetta un insieme coordinato di processi customer centrici rielaborati tenendo conto dei punti di forza dell’azienda e delle esperienze positive esterne. Queste ultime sono qualcosa che esula dal controllo della banca». 

Saper offrire un’esperienza utente di qualità è una grossa sfida per il settore e Intesa Sanpaolo punta sulla sicurezza per invogliare i clienti a condividere con la banca sia informazioni ‘calde’ (utilizzo carte di credito) sia ‘fredde’ (movimenti di conto corrente). «Siamo depositari di informazioni molto private e sensibili e la nostra scelta strategica è stata di non darle mai a terzi. Ci impegniamo a utilizzarle per aprire con i nostri clienti un dialogo personalizzato, e questo li porta a condividere con noi più dati, con la certezza che saranno ben custoditi. I clienti contenti rappresentano il megafono dei nostri investimenti marketing».

L’approccio di Intesa prevede l’ideazione dei nuovi servizi, l’analisi basata su focus group e il lancio dell’offerta secondo modalità piuttosto tradizionali, per poi passare alla proiezione sui canali digitali e all’integrazione dei dati esterni, arrivando così alla definizione delle ‘best action’ da intraprendere. 

L’integrazione della piattaforma CRM con il sistema di voice-of-the-customer rappresenta lo stadio finale del processo. «Questa multicanalità integrata – spiega Nieddu – si può ottenere solo combinando due diversi punti di vista nell’analisi dei comportamenti del cliente, una più umanistica l’altra più tecnologica». E i fatti sembrano darle ragione: nell’ultimo anno è raddoppiato (arrivando alla soglia dei 2 milioni) il numero di clienti del Mobile banking e sono già 4 milioni gli utenti dell’Internet banking. 

Acer: l’importanza di collegare gli analytics del sito web con il database clienti

È un esperimento pilota quello messo in piedi da Francesco Federico, Global Digital Marketing Director di Acer, per cercare di gestire al meglio la complessità delle relazioni con il mercato. «È un’esperienza di marketing predittivo che per un’azienda globale come la nostra, con milioni di clienti, era influenzata da una serie di complessità. Anzitutto la nostra offerta è complessa, ci sono tantissimi prodotti, i margini sono molto ridotti e in azienda c’era scarsa dimestichezza con il CRM. A questo si aggiungevano fattori esterni, perché siamo abituati a trattare con una pletora di fornitori, piattaforme e tecnologie. Ci siamo resi conto che i vecchi modi di segmentare non funzionavano più e abbiamo cercato una soluzione innovativa».

L’idea è stata di collegare il sito web e i suoi analytics con il database clienti: due universi che, in Acer, erano gestiti separatamente. «Abbiamo implementato un middleware – prosegue Federico – che ci permette di tracciare in tempo reale il comportamento dei clienti che visitano il nostro sito web. Il valore fondamentale, per noi, è l’engagement score, un valore assegnato al cliente che si ottiene rielaborando normali analisi statistico-matematiche sulla base di alcuni parametri definiti dal nostro reparto marketing. L’esame di questo valore ci permette di sapere da dove arriva il cliente, quindi se ha cliccato un banner sul web o la nostra newsletter; con quali strumenti naviga; quali pubblicità ha visto e che tipo di materiale ha scaricato, se cataloghi, schede prodotto o driver».

Con un tale livello di granularità delle informazioni, Acer è in grado di aggregare diversi profili di clienti e inviare loro delle campagne mirate. «L’obiettivo era ridurre al minimo il costo di acquisizione e fidelizzazione. Il pilota, live da 9 mesi, ha visto aumentare il tasso di conversione del 60% e ridurre il costo di acquisizione dei nuovi clienti del 25%. Un esempio concreto degli interventi mirati sono gli overlay banner sul prodotto che il cliente sta visualizzando online, per indicargli il rivenditore più vicino o una particolare campagna sconti».

In futuro, spiega il manager, l’idea è di estendere la portata del progetto integrandolo con lo strumento di gestione delle newsletter, i social media e le varie piattaforme di advertising. Inoltre, c’è in programma anche di replicare il progetto in 12 mercati-Paese asiatici, dove Google è bannato e l’interazione con i consumatori avviene prevalentemente tramite WeChat. «L’obiettivo era di riuscire a costruire customer profile dinamici e arricchirli con tutte le informazioni provenienti da qualsiasi punto di contatto – conclude –. Con questo progetto abbiamo dimostrato, almeno in Italia, di saperlo fare». 

ENI Gas & Power: “gamification” marketing per incentivare le vendite

ENI Gas & Power, con oltre 10 milioni di clienti in diversi Paesi nel mondo, sta vivendo un cambiamento epocale. «Il passato è rappresentato dalla produzione centralizzata e dalla distribuzione capillare di energia – spiega Pasquale Cuzzola, Senior Vice President Customer Operations dell’utility –. Oggi, invece, siamo nell’epoca della “Modernergy”. I consumi si riducono, grazie all’uso sempre più diffuso di elettrodomestici intelligenti, e la domotica prende piede. Gli utenti non vogliono solo conoscere ed essere informati, ma avere il controllo sui servizi. La liberalizzazione del mercato ha aumentato la competitività e ciò significa che dobbiamo essere pronti a personalizzare al massimo l’offerta e, soprattutto, a convertirci al digitale e alle connessioni multipiattaforma». 

In Belgio la società vende già un termostato intelligente che permette di adeguare i consumi al numero di persone in casa, al grado di calore negli ambienti o all’orario e lo stesso fa la catena di supermercati Marks & Spencer. Il sito Homelive, dell’operatore francese Orange, vende diversi oggetti per la casa, come prese di corrente intelligenti, telecamere e sensori di movimento, collegati tra loro in ottica IoT. Secondo Cuzzola, la maggior cura del cliente e la creazione di nuove opportunità di business passano, inevitabilmente, attraverso il mix di quelli che lui stesso definisce i quattro abilitatori della digital transformation: tecnologie digitali, big data, un nuovo concetto di ‘downstream’ (la fase a valle del processo di erogazione dell’energia) che privilegi l’utilizzo di contatori e termostati più ‘green’ e il maggior coinvolgimento del cliente (customer engagement). 

«Con i nostri numeri non è facile – spiega –. In Italia abbiamo 36 milioni di contatori installati presso 10 milioni di clienti attivi. I big data sono una realtà che cerchiamo di governare e indirizzare al meglio. Per esempio, abbiamo caricato i dati relativi alle utenze sui tablet dei nostri manutentori e promotori. Attraverso un cruscotto facilmente accessibile ovunque si trovino, potranno avere un quadro completo del cliente e le decisioni su eventuali interventi potranno essere prese più rapidamente». Per aumentare l’interesse che l’utente di ENI Gas & Power manifesta, la società punta molto sulla ‘ludicizzazione’. «I nostri clienti – ironizza – spendono in media solo 9 minuti l’anno a pensare a noi, 59 minuti quelli che interagiscono con la nostra società in modalità online. Ecco perché stiamo utilizzando il gamification marketing per incentivare la vendita di servizi e prodotti accessori, come l’assicurazione sulla casa. Il gamer (giocatore – ndr) non è fruitore passivo di informazioni, ma attore. Allettato da formule quali l’accumulo di punti per l’assegnazione di un premio, è stimolato a compiere determinate azioni, ad esempio un acquisto, senza sentirsi pressato dai messaggi pubblicitari».

Telecom Italia: “guerrilla marketing” e social network per conquistare i più giovani

Per un’azienda come Telecom Italia, il CRM e il marketing costituiscono la spina dorsale delle attività sul cliente. Le campagne pubblicitarie legate allo sviluppo del marchio sfruttano i canali tradizionali (TV generalista, riviste, quotidiani, radio) ma per la fidelizzazione dei clienti più giovani, quelli più inclini a sperimentare le nuove forme di intrattenimento multimediale, si è dovuto lavorare diversamente.

«La prima area a utilizzare i nuovi strumenti di digital CRM per ottimizzare l’esperienza utente all’interno di Telecom Italia è stata la nostra – spiega Shaula Calò Carducci, Head of Customer Experience Multimedia Entertainment di Telecom Italia –. Abbiamo iniziato con la musica di TIMmusic e lo streaming di TIM Young&Music, per poi passare alla TV on demand con TIMvision». Gli strumenti utilizzati, anche spesso in modo sperimentale, sono i più svariati: l’infrastruttura fissa e Mobile a disposizione, infatti, permette di sbizzarrirsi. «Il concetto di community è un elemento portante della nostra strategia di acquisizione e fidelizzazione della clientela più giovane – prosegue –: spingiamo molto sui social network, come Facebook, Google+, Twitter e YouTube, che servono da cassa di risonanza per la promozione dei nuovi servizi». 

In alcuni casi si è optato per il guerrilla marketing, come per la campagna “Navigare Sicuri” del 2011. L’iniziativa, sviluppata in collaborazione con il Ministero dell’Istruzione e il supporto della Fondazione Movimento Bambino e di Save the Children, si proponeva di allertare i giovani rispetto ai pericoli che si corrono in rete quando si taggano o si postano informazioni private. «I focus group e i test di usabilità rappresentano ancora gli strumenti più utili per verificare la qualità dei nostri interventi, perché l’obiettivo è di migliorare costantemente la customer experience. Rivolgendoci a un pubblico giovane, sempre attento alle nuove tendenze, dobbiamo rivedere costantemente le nostre modalità di interazione su tutti i punti di contatto. Il nostro è un business dove c’è molta competizione e l’utilizzo intensivo delle tecnologie digitali può realmente fare la differenza sul prospect. La rapidità con la quale una persona interessata alla nostra offerta riesce a reperire le informazioni rilevanti navigando sui nostri siti è, quindi, fondamentale».  

CNH Industrial: con il Mobile, il marketing è diventato “contestuale”

CNH Industrial è un’azienda italo-americana che produce e vende mezzi agricoli e macchine movimento terra. Operativa dal 2013 in seguito alla fusione tra Fiat Industrial e CHN Global, è attiva in tutto il mondo con marchi come Iveco e New Holland. Quelle che vende sono macchine del costo di diverse decine o centinaia di migliaia di euro. Un settore all’apparenza poco affine alle dinamiche del CRM digitale ma che, in realtà, rivela delle sorprese. 

«Sulla prima parte del customer journey, ovvero sulle attività di prevendita, il nostro cliente si comporta esattamente come gli altri, navigando su Internet per recuperare le informazioni e confrontare le diverse offerte – sottolinea il Customer Experience & CRM Manager, Armando Calvetti –. Fino a qualche mese fa facevamo focus group solo sulla percezione della qualità dei processi di vendita e assistenza». Oggi invece il Mobile è sempre più pervasivo e anche il proprietario dell’azienda agricola ha uno smartphone. Ecco perché, secondo Calvetti, non ha più senso parlare di marketing tradizionale o digitale, quanto piuttosto di marketing ‘interconnesso’ o contestuale.

 Questo significa essere in grado di fornire il messaggio giusto alla persona giusta, nel momento più adatto e utilizzando il punto di contatto preferito. L’obiettivo ideale è far ottenere al visitatore la pagina che gli serve già dal primo click. Ma com’è possibile tradurlo in pratica? 

«È fondamentale utilizzare canali fortemente integrati, sia on che offline – spiega –. Nel nostro caso il cliente apre in media, nella fase di prevendita, dalle 150 alle 200 interazioni attraverso canali differenti e tutti devono essere consistenti. Una coerenza di fondo è, quindi, necessaria». Così come è necessaria una maggior presenza sui social. «Siamo stati i primi ad aprire un canale di caring su Twitter e i software utilizzati per gestire newsletter e Dem sono da tempo integrati nella piattaforma CRM, perché i nostri prospect in Italia sono 100mila, quindi non tantissimi, e dobbiamo conoscerli tutti». La strategia si è rivelata vincente: «Abbiamo condotto oltre 100 campagne web su 12 mercati verticali, con un tasso medio di chiusura dei contratti del 9,4% quindi piuttosto alto». 

Calvetti e il suo team hanno anche sviluppato un’App di contextual marketing che i clienti possono scaricarsi su smartphone o tablet e utilizzare durante le fiere. Basata su tecnologia beacons, l’App intercetta il dispositivo del cliente e gli offre contenuti interattivi e contestualizzati (ad esempio, quando si trova davanti a una mietitrebbia gli propone la scheda prodotto specifica, offrendo la possibilità di navigarci). «Le informazioni raccolte ci hanno permesso di capire come si sono mossi i visitatori all’interno del nostro stand. Visto che lo spazio fieristico costa parecchio e, nel nostro caso, data la stazza dei macchinari, è sempre ampio, i dati ci hanno consentito di ridisegnare lo stand nella fiera successiva, rimpicciolendolo e ottenendo risparmi consistenti».

* Nella foto da sinistra: Pasquale Cuzzola, Senior Vice President Customer Operations di ENI Gas & Power; Shaula Calò Carducci, Head of Customer Experience Multimedia Entertainment di Telecom Italia; Francesco Federico, Global Digital Marketing Director di Acer; Francesca Nieddu, Head of Customer Experience e CRM di Intesa Sanpaolo; Armando Calvetti, Customer Experience & CRM Manager di CNH Industrial 

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