Il ruolo dell’ICT – e di conseguenza del CIO e
della sua Direzione – sta attraversando un periodo di profondo
cambiamento, indotto dalla crescente consapevolezza della
sempre maggiore strategicità che le tecnologie ICT hanno per
la competitività e l’innovazione del business. I
CIO – e più in generale gli ICT Executive -, sempre
più chiamati a partecipare alle strategie e alle decisioni
chiave dell’azienda in cui operano, devono sapere
rispondere a queste sfide organizzative e
manageriali, riuscendo a governare la complessità e le
potenzialità delle tecnologie in modo da creare reale valore
per il business.
Se, da una parte, questo cambiamento ha fatto crescere
l’importanza e il posizionamento organizzativo dei CIO,
e, più in generale, degli Executive
dell’ICT, dall’altra ha in molti casi rischiato di
“spiazzarne” competenze e professionalità,
facendoli spesso ritrovare in situazioni di palese
inadeguatezza rispetto al ruolo richiesto. Un’importante
conseguenza di questa “metamorfosi” di ruolo è,
quindi, la necessità di cambiare e allargare le competenze
delle persone chiave operanti in ambito ICT. Il problema è
tutt’altro che marginale, perché la presenza di
competenze adeguate per la governance dell’ICT
all’interno dell’impresa costituisce una condizione
fondamentale affinchè le organizzazioni possano seguire
l’onda della “rivoluzione digitale”,
cogliendo le molteplici opportunità che le ICT offrono alle
imprese per innovare ed aumentare la loro
competitività. Di qui la ricerca di modelli di
riferimento che siano in grado di interpretare i cambiamenti in
atto e guidare ad una più matura comprensione delle nuove
esigenze.
In quest’ottica sono stati avviati, negli ultimi
anni, diversi programmi a livello nazionale e
internazionale per la creazione di standard, riconosciuti e
condivisi dal maggior numero possibile di organizzazioni,
attraverso i quali avviare processi di certificazione delle
competenze ICT. Tra questi standard va ricordato
certamente EUCIP e, più in senso lato, altri come il più
recente ITIL V3, che consentono la classificazione dei processi
e servizi ICT e delle figure professionali ad essi associati.
Sebbene questi sforzi abbiano permesso di fare lodevoli passi
avanti nel creare linguaggi condivisi e favorire la
classificazione e certificazione dei profili professionali
dell’ICT, la loro efficacia diventa assai inferiore
quando si ha a che fare con profili manageriali di
alto livello, in cui le componenti tecniche si vanno a
combinare con componenti gestionali, organizzative e
comportamentali. In tutti questi casi la ricerca di
“standard assoluti” è destinata a scontrarsi con
la profonda eterogeneità dei contesti, e, di conseguenza,
delle caratteristiche richieste ai ruoli.
Allo scopo di analizzare e interpretare
l’evoluzione dei profili manageriali e le nuove
competenze necessarie per gli Chief Information Officer,
l’Osservatorio Nuove Competenze per gli ICT Executives
della School of Management del Politecnico di Milano ha
realizzato una survey su 150 ICT Executives ed analizzato
l’esperienza di 25 CIO e top executives operanti in
alcune tra le principali imprese italiane.
Ne emerge una profonda eterogeneità che dimostra
innanzitutto come non esistano modelli unici. L’analisi
dei profili dei CIO non può prescindere da una corretta
comprensione di quali siano, e come stiano cambiando, i
contesti nei quali i manager dell’ICT sono chiamati ad
operare per individuare, in corrispondenza di ciascuno di
questi, le conoscenze – sia tecniche sia gestionali
– e le capacità personali necessarie ad ottenere
performance di successo. In funzione del contesto, al
CIO si richiede un diverso bilanciamento di competenze e
capacità personali. In funzione del contesto, ad
esempio, possono prevalere esigenze di competenze tecnologiche,
per conseguire una leadership tecnica adeguata nei confronti
delle risorse interne e dei fornitori, o gestionali, per
giocare un ruolo rilevante nell’impresa come “uomo
di business”. Una seconda dimensione che
richiede un corretto bilanciamento in funzione del contesto,
riguarda, da una parte, le capacità di gestire la macchina
operativa corrente, per assicurare qualità e robustezza ai
processi e servizi erogati e, dall’altra, le competenze
di innovazione e di progettualità per guardare oltre i
processi attuali e rappresentare l’elemento di
propulsione dell’innovazione per il business.
Nello spazio definito da questi due assi sono state
identificate otto competenze che nel loro insieme consentono di
governare efficacemente l’ICT: ICT Architectures and
standards, ICT Sourcing, Program and Project Management, Demand
Management, Business, Economics, People Management, ICT
Processes and Services. Non esiste dunque un modello di CIO
ottimo per ogni situazione: il successo sembra essere
piuttosto legato a un corretto accoppiamento tra le
caratteristiche individuali e professionali e il contesto in
cui egli si trova ad operare.
L’analisi dei casi e dei percorsi individuali dei
CIO ha permesso di evidenziare alcune caratteristiche
ambientali che influenzano in modo rilevante il contesto. In
primis, il ruolo dell’ICT per l’impresa, che può
essere classificato tra due estremi – Operativo e
Strategico – ha un impatto evidente sulle caratteristiche
richieste al CIO. Questa influenza va tuttavia
interpretataanche alla luce del mandato affidato
dall’impresa al CIO, che varia in funzione del
“momento” che l’impresa attraversa,
classificabile in un continuum tra due situazioni estreme che
pongono enfasi su innovazione o
consolidamento.
Mettendo in relazione il ruolo che le ICT svolgono per la
strategia dell’azienda e il “momento”
dell’azienda, si possono evidenziare quattro modelli di
riferimento. Il CIO
Sperimentatore è caratterizzato da solide competenze
tecnologiche anche rispetto alle tecnologie più innovative; è
riconosciuto in azienda come “l’uomo
dell’innovazione tecnologica” e sarà chiamato a
perseguire obiettivi di trasformazione tecnologica in aziende
in cui la tecnologia è parte del prodotto/ servizio o del
modello di business. Il CIO
Stabilizzatore è caratterizzato da solide competenze
tecnologiche e da altrettanta esperienza nella gestione delle
diverse parti della sua Direzione. Per le proprie competenze è
sovente chiamato a perseguire obiettivi di strutturazione e
consolidamento dei servizi e dell’organizzazione ICT. In
azienda è conosciuto come “l’uomo dei
sistemi”. Il CIO
Trasformatore è caratterizzato da solide competenze
gestionali di Project e Change Management, ha
forti capacità relazionali sviluppate a seguito di incarichi
di gestione di progetti complessi. Per le competenze possedute,
è sovente chiamato a dare supporto a programmi di
trasformazione del business – come Fusioni&Acquisizioni,
internazionalizzazione, riorganizzazioni – in cui l’ICT,
pur non essendo l’innovazione in sé, ha un ruolo
importante di supporto al cambiamento. E’ riconosciuto in
azienda come “l’uomo del cambiamento”.
Il CIO Garante è caratterizzato da
solide competenze relative al proprio mercato ed al business
della propria azienda. Si tratta spesso non di uno specialista
delle tecnologie, ma di un manager di business
“prestato” all’ICT. Ha sovente preso parte,
anche come Project Manager, ad importanti progetti di
rinnovamento tecnologico, favorendo così la crescita della
propria sensibilità nei confronti delle tecnologie. In azienda
questo CIO è riconosciuto come “l’uomo del
business”.
La Ricerca illustra come i quattro modelli di CIO siano
caratterizzati da altrettanti profili di competenze ottenibili
da specifici percorsi di crescita professionale.
A fronte di un’evoluzione sempre più veloce del
contesto, dunque, anche i profili dei CIO, per garantire un
corretto allineamento, dovrebbero essere caratterizzati da una
elevata dinamicità. La
ricerca, tuttavia, evidenzia come in molti casi i CIO operino
in posizioni sostanzialmente statiche e difensive. Queste
posizioni di “arrocco”, tuttavia, rischiano oggi di
entrare in crisi a fronte della difficile fase congiunturale
che le imprese si trovano a fronteggiare e che deve essere
affrontata, da chi si occupa di ICT, non con la rassegnazione
di chi vede avvicinarsi un declino ineluttabile, ma con il
senso di responsabilità di chi è consapevole di presidiare
una delle leve di innovazione e cambiamento più potenti oggi
disponibili. I casi di successo analizzati nella ricerca
dimostrano come il futuro del CIO possa e debba essere sempre
più strategico, a condizione che questi sappia uscire
dall’alveo di false sicurezze di un ruolo in fondo
statico, per accettare di mettersi in discussione e proporsi
come driver d’innovazione, capace di cogliere le
opportunità derivanti dalla tecnologia e riportarle alle
esigenze del business.
