Strategie

L’ICT che sostiene il mito della Nutella

Le tecnologie come leva irrinunciabile di accelerazione e di integrazione dei processi di business, sempre più complessi ed estesi a livello internazionale. Intervista a Enzo Bertolini, CIO del Gruppo Ferrero, che da Alba coordina uno staff di 300 professionisti che operano a livello internazionale

Pubblicato il 20 Ott 2010

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Dopo aver lavorato per vent’anni nel settore della consulenza e dello sviluppo di sistemi informativi, Enzo Bertolini entra in Ferrero nel 1992, come responsabile dello Sviluppo Applicazioni. In seguito assume ruoli di crescente responsabilità, diventando prima Direttore dei Sistemi informativi per Ferrero Italia e in seguito Chief Information Officer, in concomitanza con la creazione della Direzione Sistemi Informativi di Gruppo, che oggi conta circa trecento professionisti IT a livello globale e comprende una serie di servizi affidati a terzi. La Direzione è nata nel 2003 nell’ambito di un processo più generale teso a costituire un riporto centrale, a livello Gruppo, delle diverse Direzioni aziendali che ha favorito la trasformazione della Ferrero da una confederazione di imprese nazionali ad un Gruppo con visione multinazionale.

Come è organizzata la Direzione Sistemi Informativi di Gruppo di Ferrero?

La direzione Sistemi è una struttura di Gruppo che opera a livello internazionale, con cinque principali strutture di line. Il coordinamento geografico delle singole realtà di paese, organizzato secondo una mappatura che ricalca il perimetro delle aree di business, ed alle quali riportano gerarchicamente le singole IT locali. La struttura di Gruppo centrale del PMO, (Project Management Office) deputata al coordinamento ed alla conduzione dei progetti che si dispiegano sulle varie funzioni/geografie. Il SAP Solution Center, che opera centralmente come struttura che ha in carico gli interventi tecnici sulle istanze centrali del Sistema La struttura dei Process Accounts, che gestiscono la domanda ed intervengono nella macro pianificazione dei bisogni informativi espressi dalle Direzioni Centrali e si preoccupano di presidiare l’omogeneità dei processi e delle soluzioni adottate. Infine, la struttura tecnica del Chief Technology Officer a presidio del settore più strettamente tecnologico, afferente ai due hub di calcolo di Gruppo, alle reti, alle telecomunicazioni, al workstation management e più in generale ai servizi tecnologici di base.

In base alla sua esperienza, come è cambiato in questi anni il ruolo dell’ICT, e come è evoluta, di conseguenza, la responsabilità della figura del CIO?

La nostra storia di questi anni mi porta a pensare al ruolo dell’ICT come a quello di una leva di accelerazione e di integrazione dei processi di business, che in modo sempre più rapido vanno estendendosi in termini di complessità, sia a livello di vastità geografica sia a livello di complessità della interazione del network, in un ecosistema economico che vede sempre più attività “non core” gestite da un ecosistema, che integra a monte e a valle, le attività proprie della Compagnia. In questo senso, le tecnologie ICT rappresentano un abilitatore fondamentale ed irrinunciabile. Per altro verso, la necessità sempre più marcata di una capacità di lettura dei fenomeni di business e delle performance del gruppo a livello global, richiede che l’IT si assuma responsabilità di “normazione e standardizzazione” del patrimonio di informazioni, tali da consentire una crescita della trasparenza e della capacità di lettura dei fenomeni aziendali su scala internazionale. In questo senso, quindi, il ruolo si va estendendo anche ad un compito di Information Management che afferisce il “contenuto” più ancora che il “media” che rende fruibili le informazioni in azienda.

In una congiuntura difficile come quella attuale, molte aziende si trovano ad affrontare una riduzione del budget ICT. E’ stato così anche per Ferrero?

Negli scorsi anni, predisponendoci ad affrontare tempi potenzialmente turbolenti, abbiamo messo a punto un modello per la valutazione degli investimenti, non solo quelli relativi all’Information Technology, ma in generale a tutto il portafoglio investimenti di Gruppo, che ci ha consentito di assumere le decisioni relative alle priorità di “financing” dei vari progetti in un contesto di collegialità della struttura di Management Committee. È stato posto in luce come prioritario, in questa fase, il tempo di ritorno degli investimenti stessi e la priorità ai progetti assegnata in base al valore generato ed alla velocità di rientro. Questo ha consentito di affrontare, in modo collegiale e mirato, un prudenziale contenimento della massa di capitale investito.

Quali sono i progetti che la vedono impegnata in questo momento e con quali obiettivi?

Sul lato progettuale stiamo completando l’adozione di SAP a livello Gruppo, dopo aver raggiunto livelli di copertura dei principali processi superiore all’ottanta per cento del valore complessivo del venduto o del novanta per cento del volume prodotto. Di questo ultimo periodo la realizzazione del sistema informativo a supporto del nuovo stabilimento realizzato in Russia ed in fase di realizzazione in uno dei principali mercati emergenti. Sul lato dell’innovazione stiamo sostenendo progetti interessanti relativi alla nostra presenza in rete ed alla omogeneizzazione della “Digital Identity Ferrero”, nonché supportan do i colleghi del marketing nelle fasi di definizione ed adozione di una strategia relativa alla presenza nei “Social Network” emergenti.

Nello specifico, come utilizzate le tecnologie Mobile & Wireless?

Occorre premettere che il nostro business è caratterizzato dalla presenza e dall’attività di una consistente forza di vendita che opera sul territorio. La numerosità degli addetti varia da mercato a mercato in funzione della struttura della “Distribuzione”, specifica della singola realtà (Distribuzione organizzata vs Distribuzione Tradizionale). L’altro dato caratteristico è rappresentato dall’alto numero di visite giornaliere operate dal nostro personale di vendita, sia relativo alle attività di presa ordine sia relativo alle attività di “in store”. Ciò ha storicamente comportato la necessità di dotare gli addetti vendita delle tecnologie informatiche più opportune a sostenere le loro attività di campo, ed a minimizzare le necessità di spostamenti fisici per le azioni di coordinamento e programmazione. Sono state quindi sviluppate negli ultimi anni applicazioni fortemente basate sulle tecnologie “Mobile”, che abilitano questa popolazione ad una interazione con i sistemi aziendali in modalità sia off-line sia on-line, relativamente alle attività di Sales Force Automation propriamente dette, alla gestione della relazione con i Clienti, alla determinazione delle azioni di Trade Promotion. Da segnalare le più recenti implementazioni che consentono all’addetto vendita il trattamento non solo delle informazioni strutturate, ma anche di quelle non strutturate e delle immagini che dal campo risalgono verso la sede o che dalla sede vengono distribuite a supporto delle attività di vendita. Per ciò che concerne le tecnologie wireless, queste costituiscono ormai un asset portante di larga parte delle implementazioni di rete sia in ambiente campus sia in ambiente industriale. Particolarmente efficaci si sono dimostrate le soluzioni basate su wi-fi per il supporto ai processi di Logistica distributiva e di predisposizione delle informazioni al picking, sia a fini operativi sia relativamente alle esigenze di tracciabilità dei prodotti.

Siete una realtà internazionale con grandi esigenze di comunicazione e collaborazione fra i dipendenti del Gruppo. Quali soluzioni avete adottato?

La distribuzione sul territorio delle diverse realtà aziendali, la presenza contemporanea di un notevole numero di “mobile worker”, che si spostano sia a livello nazionale sia a livello internazionale, ci ha spinto ad approfondire ed adottare le tecnologie più innovative relativamente ai dispositivi di videocomunicazione, di accesso alle reti aziendali con modalità più facilitate, economiche e sicure possibile, alla adozione di tecnologie di telefonia che incidessero significativamente sui costi di gestione. Da queste necessità l’adozione ormai capillare di un sistema di videoconferenza che ad oggi ha più di 200 punti di connessione come sale attrezzate, alle quali possono essere collegati anche utenti remoti via workstation o in modalità call conference, in un sistema stabile ed integrato. Inoltre, l’adozione di soft phone via PC per i gruppi di lavoro internazionali o di modalità di videoconferencing su device mobile, laddove le esigenze qualitative non richiedano livelli più sofisticati di interazione. Per gli addetti ad alta mobilità internazionale sono inoltre state adottate modalità di accesso alla rete tramite operatori che garantiscano un rate fisso di connessione, (modalità di accesso facilitate) e che abbiano la più vasta rete di punti di accesso convenzionati nel mondo. Da tutto ciò abbiamo ricavato un drastico contenimento delle necessità di spostamenti e di viaggi, incidendo in modo sensibile non solo sul conto economico e sulla produttività, ma altresì sulla qualità della vita dei nostri colleghi e collaboratori.

E in merito alle tecnologie RFId, qual è la vostra esperienza?

Abbiamo portato avanti negli scorsi anni alcuni progetti ed alcune applicazioni su scala sperimentale, per valutare tecnologie e modello di costi/benefici. Al momento non riteniamo sia interessante e remunerativo per noi estenderle a livello industriale.

Il sapore italiano che ha conquistato il mondo

La storia comincia ad Alba, nel 1942, dove la Ferrero ha ancora oggi il suo più grande stabilimento. Pietro Ferrero apre un laboratorio in via Rattizzi, in cui inizia a fare esperimenti e a inventare golosità. La moglie Piera gestisce la rinomata pasticceria Biffi di via Maestra È il 1946, dal laboratorio esce il primo prodotto Ferrero: la pasta gianduia o giandujot, a base di nocciole, avvolta in carta stagnola che si taglia e si mette sul pane, un prodotto buono che costa poco. La pasta gianduia incontra i favori del pubblico oltre ogni aspettativa. Quell’anno nasce ufficialmente la Ferrero. Intanto, Michele, figlio di Pietro, che con voglia di fare e di creare nuovi prodotti, con idee all’avanguardia, è il primo industriale italiano del dopoguerra ad aprire stabilimenti e sedi operative all’estero, facendo dell’azienda un Gruppo veramente internazionale. Ad Alba si guarda lontano, all’Europa, alla Germania. A 150km da Francoforte, nascono la Ferrero GmbH e il primo stabilimento estero, che per molto tempo resterà l’unico esempio di una realtà dolciaria veramente internazionale. Negli anni 60 – 70 Ferrero continua la sua espansione nel vecchio continente. La Francia diventa la seconda sede fuori dai confini italiani; seguono Belgio, Olanda, Lussemburgo, Danimarca, Svezia, Svizzera e Gran Bretagna USA, Centro America, Sud Est asiatico, Australia, Est europeo (Polonia, Ungheria e Repubblica Ceca) e Sud America (Argentina e Brasile) sino ad arrivare al mese di ottobre 2009 quando nasce Ferrero Russia, nuovo stabilimento di Vladimir situato a 160 Km a nord-est di Mosca, realizzato in soli 18 mesi. Attualmente l’intera organizzazione possiede 38 società operative, diversi centri di ricerca e sviluppo, 18 stabilimenti industriali nel mondo e circa 21.500 dipendenti. Queste realtà hanno operato in piena autonomia per quasi cinquant’anni. La tattica locale ha permesso di comprendere al meglio le peculiarità dei singoli mercati, prima europei e successivamente extraeuropei. Localmente, quindi, si sono messe in campo le strategie più adeguate per incontrare gli specifici gusti dei consumatori, le tecniche di comunicazione che meglio si adattavano alle caratteristiche culturali del paese, al fine di studiare le modalità di rapporto con la distribuzione più consone al grado di maturità dello specifico mercato. Dai primi anni 2000, Ferrero ha avviato un processo di integrazione a livello globale delle diverse realtà includendo sia aspetti industriali e di Business sia aspetti legati alle Funzioni di Management Services e dell’ICT. La sua peculiarità è il suo essere “GLOCAL” (pensare globale, agire locale), cioè una azienda insieme globale e locale, attenta allo sviluppo internazionale, ma anche al suo rapporto con il territorio , che interpreta i valori specifici del prodotto ma altresì, in evoluzione rispetto al passato, i metodi ed i criteri di gestione per processi. Questo modello valorizza le peculiarità di approccio al mercato, ma all’interno di una gestione più fortemente integrata e coesa.

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